策  略

小说:赢利模式不赢利| 作者:李连滨| 类别:生活社科

    策略

    调整策略是为了适应环境并最终让自己生存下来和发展下去。

    发展的不同阶段要用不同的方式发展

    因时制宜因地制宜因人而异

    两军对垒讲究天时、地利、人和,气候条件、地理环境、人心向背倾向于哪一方似乎就注定了这一方的稳操胜券。

    成就百年基业被很多企业家梦寐以求,但千里之行还要始于足下。听说每12年为一轮回,如果每一个轮回都功德圆满自然不会步步惊心。即使每3年为一周期,也还要走过创业、成长、稳定和衰退这4个阶段。大多数企业都会经历看似相同的生命周期,但又有风格迥异的表现形式。

    在创业阶段,身先士卒的亮剑精神让老板的周围凝聚起了核心团队,左膀右臂的左右开弓逐渐打出了一个属于自己的生存空间。

    细分市场的精准定位让企业的有限资源使用到了极致,粗放式的管理模式始终也没有偏离开“营销”这个原始积累的焦点。

    在成长阶段,适度延伸价值组合让产品更加深入人心,产品的销售量陡然增加、市场的占有率大幅提升,品牌也开始有了知名度。

    及时将之前积累的管理经验升级为管理制度得以系统性地规避掉随快速发展可能带来的外强中干。人无远虑必有近忧,居安思危才能防患于未然。在各个环节上设置预警机制将更有利于我们临危不惧。

    在稳定阶段,进一步优化组织架构得以让运营效率不断提高,重新梳理部门职能和岗位职责得以让隐匿资产不断显化,这无形中给企业创造了诸多的经济增长点。千锤百炼的集体意志让多数员工的精神屹立不倒,“为荣誉而战”的口号响彻云霄让人都不愿意再自私自利。

    在衰退阶段,危机里也暗藏着转机。物极必反的客观规律就像潮水退去露出礁石那样让我们看到了诸多的问题,有企业内部的,也有企业外部的。这是一个重新审视自我的绝佳机会,适时调整旧的部署就有机会迎来新的曙光。

    在产品销量下降、市场份额下滑、财务状况恶化有目共睹之前,如果能高度警觉系统反馈的预警信号,我们就有机会提前解决掉一些影响全局的重大问题,摆脱掉日后团队士气低落、员工做一天和尚撞一天钟的被动局面。

    天时、地利、人和的三位一体才能诞生“赢的条件”,万事俱备又不欠东风自然就会事事顺遂。

    在事情还没有变得更不好之前早做准备让我们还有机会化危机为转机,而习惯于在天空中修理飞机的发动机恐怕已经没有机会修好了。

    在创业阶段,想要一步到位的心理让很多老板面对着简单的生产要素和契约关系进行了所谓的集约化管理,繁琐的内部管理并没有把好钢用在刀刃上,反倒让企业放松了对于细分市场的高度警惕。

    如果不根据客户的需求变化即时调整产品定位,就很容易丧失船小好调头的机动作战优势,就很可能被之前的强势品牌如秋风扫落叶般赶出市场,最终难逃中国民营企业平均寿命不足3年的最后一劫。

    在成长阶段,迅速的膨胀已经不是某个人所能一手遮天的了。如果老板还在当超级员工,就已经违背了通过别人拿结果的管理本质了。如果老板还不习惯非现场管理,就很难突破现场管理最多6个人的能力极限。“用能人管理”开始力不从心了。没有提前把“个人能力”变成“组织能力”,让很多老板英雄气短了。

    虚假的繁荣最终会让人乐极生悲。挤掉泡沫的同时也导致了局势失控,谁还能相信公司能东山再起?没能在生长发育的关键时期迅速长大,以后也就没有机会再继续成长了。

    在稳定阶段,组织架构开始变得复杂而臃肿。这是个可以坐收渔利的时候,不管之前是谁打下的江山,只要现在能坐稳交椅就可以浑水摸鱼。

    “政府武装”与“非政府武装”的明争暗斗虽然不至于让企业的经营指标迅速下滑,但也开始展现每况愈下的岌岌可危。各怀心腹事已经不算是正在奔赴共同的目标,自己人打起了自己人还算是自己人?

    在衰退阶段,很多企业是措手不及的。还没有准备好战略转移就必须全线撤退很容易兵败如山倒。解决这一个问题的同时怎么就引发了另一个问题?已经没有时间解决问题了,也很难找到真正的问题了。

    把问题当成目标简直就是有病乱投医。错过了战略调整的宝贵时间还真的就没有机会从头再来了。

    策略上的成功不能挽回战略上的失败。如果没有“从胜利走向胜利”的战略布局,就必然会面临“三十年河东三十年河西”的风雨飘摇。“辛辛苦苦几十年”肯定不是为了“一夜之间回到解放前”,但凑不齐“赢的条件”,不想输都不行。

    前端打平后端赚钱

    别人得到了他们想要的我们才能得到自己想要的

    没有“付出总有回报”的自信就很难做到“先舍后得”。追求胜利的勇气还需要能够取胜的机制作为后盾才能够从胜利走向胜利。

    之所以乐于付出是因为脑海里有“相信了才看到”的美不胜收,始终有收获了的感觉怎么可能不让人“看到了才相信”?

    在影响一个人成功程度的诸多要素中,人际关系占80%,专业技术占20%。先建立关系才能有机会交换价值。

    从商业角度讲,人际关系实际上就是销售渠道。没有了这些对外运输的通路,酒香也会怕巷子深。稳定关系的纽带非“利”莫属,因为天下熙熙皆为利来、天下攘攘皆为利往。一个一个先让别人得到利益的设置让我们得以一步一步地看到了效益。

    只要跟电信公司签订一个协议,就可以拿走一部几千块钱的手机,而我们唯一要付出的代价就是每月几十元的最低消费并且保证在网两年。

    谁每天都要打电话,但并不是所有人都能一次性拿出几千块钱购买一部手机;谁每月不花几十元话费?所以很多人愿意主动交换以求白捡一部几千块钱的手机。

    我们确实省下了购买手机的费用,但每月话费的最低消费对于电信公司而言也算是两年期的零存整取了。即将到期的时候,以答谢客户的名义白给几桶花生油,我们又愿意遵守在网五年的协议。

    正因为电信公司用眼前利益稳定了长期的关系,才确保了长远利益的源远流长。如果我们能够“先做人后做事”,就有机会梯次展开交换价值的收费设置,就能确保不同时期主营业务的现金流动。

    想让花出去的钱再回来就必须控制好道德风险。很多想占便宜的人并不想付出代价,保证在网两年、确保最低消费才能杜绝这些人的半途而废。出现分歧的时候不必脸红脖子粗,重温一遍游戏规则就能让他们不得不愿赌服输。

    从业的使命感也让我们先关心别人的利益,后关注自己的利益。如此的宽以待人总能财散人聚。有人就有世界,因为人脉就是钱脉。不求回报的心态反而得到了更多的奖赏,因为别人为了确保自己的利益也愿意在我们的身上投资。这个时候,连坏人都不想做坏事了,而且越自私自利的人反倒表现得越大公无私。

    “不见兔子不撒鹰”的即时回报心态很可能让我们丧失撒鹰的机会。没有机会出手,谁还能有机会知道我们就是武林高手?

    心里没底才会神色慌张,之所以急功近利是担心血本无归,之所以结局不好是因为布局不妙。

    “先小人后君子”的商业智慧确实可以让好汉不吃眼前亏,但习惯了“先做事后做人”可就坏了长久之计。

    今天的钱、明天的钱、后天的钱是梯次展开的,期间可能要经历几年甚至十几年的循序渐进。人无远虑必有近忧,“防火”比“救火”的代价来得小,听命于长远眼光才能在解决眼前问题的同时规避掉未来的某一个问题。

    要打赢一场战争,就要先把能打赢的条件创造出来,之后才能打则必赢。创造出能打赢的条件就是在“造势”。在这段时间里,表面上看似没有“做事”,但实际上是在做上路之后肯定会碰到的事。

    “做事”的标准流程应该是先做“对的事”,然后再把“对的事”做对。方向对了,方法才适得其所。我们能够急别人之所急,别人才能够想我们之所想。彼此都被对方所需要,才能够一拍即合。“前端打平”创造了“赢的条件”,“后端赚钱”不想赢都难。不管是提前付款还是秋后算账,总有人要为我们这么辛勤耕耘而付出代价。

    每天忙着拔苗助长怎么能带来好的收成?违背了春种秋收的客观规律可不就欲速则不达?经常入不敷出不得不急功近利,彼此都急功近利自然就会感觉世态炎凉。我们的善解人意有时也会被别人解读为别有用心,彼此都保持距离似乎才能有些许的安全。好人也开始变坏了,觉得这样才不至于被弱肉强食?不怕没好事就怕没好人。当坏人坏事颇有市场的时候,好人好事很快就要销声匿迹了。

    所谓坏人就是给别人带来坏处的人;所谓坏事就是给别人带来坏处的事。谁也不会愿意跟一个时刻觊觎自己钱包的人称兄道弟,和小偷保持距离至少可以确保自己的既得利益。

    都是为了得到自己想要的,先让别人得到他们想要的,我们才能得到自己想要的。好报才有好人,被你救过的人才会救你。

    该出手时就出手!千万别错过了大显身手的历史机遇!

    得人心者得天下

    得“员工的心”可以水涨船高得“客户的心”可以乘风破浪

    想成“事”,身边得有“人”,因为“事”是“人”做出来的。什么人能成就我们的好事呢?就是衣食父母和兄弟姐妹。如果客户是我们的衣食父母,那么员工就是我们的兄弟姐妹。能够父慈子孝,自然就会家和万事兴。

    磁铁里的铁原子井然有序地共奔前程;铁粉里的铁原子杂乱无章地各奔东西。相同的方向就会彼此加强;相反的方向自然彼此削弱。众多铁原子往同一个方向上集结凝聚起了一股强大的力量,逐渐被磁力线磁化的铁原子循着跑道向组织靠拢并最终转向那个共同的方向。越来越多的铁粉凝聚在磁铁周围挥之不去,越来越远的铁粉身不由己地蠢蠢欲动不召自来。

    我们来自五湖四海,但都是为了一个共同的目标才走到一起来的。如果没有一点需求,员工怎么会愿意跟我们朝夕相处?如果没有一点价值,客户怎么能答应跟我们喜结良缘?思想影响行为,行为导致结果。人心齐才能泰山移,统一思想是重中之重。心若不在,则一切皆无。

    我们跟员工心往一处想才能让企业的实力越来越强。

    “去年完成1个亿就忙得够呛了,今年要实现2个亿还不累得吐血?”这样的思维逻辑确实言之有理。我们好像做不到以前没有做到的事,但谁都想赚到比以前更多的钱。

    “之所以想让公司的目标翻倍是因为想为员工的收入翻番创造空间!公司的目标就是协助员工达成目标!”这样的战前动员怎能不让人热血沸腾。当我们严以律己、宽以待人的奋勇争先时,你会发现:员工也越来越有水平了;当员工各就各位、各尽其能地争先恐后时,我们好像还真的很有可能做到以前没有做到的事。

    我们跟客户劲往一处使才能让市场的影响越来越大。

    “免费品尝啦,不好不要钱!”这样的沿街叫卖通常会引来诸多围观。因为吃人家的嘴短,所以临走的时候都不好意思不带走一点。多数人在乎的不是多那么一口,能够降低购买的风险才最让人心满意足。

    “假一罚十”、“无条件退款”这样的风险承诺推动着人们一时冲动。虽然羊毛出在羊身上,但毕竟还是享受了上帝才有的待遇。

    人心向背定江山,得人心者得天下。得“员工的心”可以水涨船高,得“客户的心”可以乘风破浪。

    虽然很多公司有“以厂为家”的口号,但还是有很多员工觉得自己是在给别人打工。整个国家都消灭阶级了,难道我们这里还存在压迫?

    老板脱贫致富了,而员工还水深火热。一旦意识到自己不过是别人达成目标的工具,谁还愿意继续做别人的陪嫁衣裳?既然公司不认为“我们的事就是公司的事”,我们又何必把“公司的事当成我们的事”?既然自己的事情要自己做,我们又何必非要听命于某个人的颐指气使?所有外在的距离都是因为内在先有了距离。如果没有思想的高度统一,就很难确保结果的皆大欢喜。当思想“失之毫厘”时,结果早就“谬以千里”了。

    很多管理动作之所以被解读为阶级压迫是因为不教而诛。事前培训已经达成共识,明知故犯当然要严惩不贷。自己都觉得自己该死也就不会埋怨别人“欲加之罪何患无辞”了。

    很多管理者之所以像奴隶主是因为没把员工当主人。宁死不屈的战士被逐出了公司,卑躬屈膝的奴隶却留存了下来。劣等的基因繁衍不出开国元勋,一代不如一代最终葬送了公司的未来。

    虽然很多公司口口声声“客户就是上帝”,但还是有很多客户不愿意接受他们的服务。这边讨价还价的时候,那边就开始了斤斤计较。这样的口是心非怎能让人觉得我们真的认为“客户永远是对的”?

    如果客户不认同我们,就不会愿意跟我们交往;如果客户不认同我们的公司,就不会觉得我们有利用价值;如果客户不认同我们的观念,就不会像我们这样想问题;如果客户不认同我们的产品,就不会主动向我们订货。

    客户的需求并不全是对于产品价值的追求。产品之外的诸多因素也影响着客户做出是否购买的决定。没有了前面的N个“小Yes”,也就看不到最后的“大成交”。

    销售的结束正是服务的开始。恋爱结束了,而婚姻才刚刚开始。该兑现服务的时候不能履行承诺怎能让人坚信我们就是值得一生相许的人?陶醉于自己搞定了客户是对别人信任的亵渎,而专注于必须要做的事情才能够继续看到汗水换来的回报。

    很多时候,客户不愿意介绍他们的朋友跟我们认识是因为连他们自己对我们也并不心服口服。

    一个好汉三个帮,水能载舟亦能覆舟。根基动摇了,大厦也将倾了。

    持续的聚焦

    先做减法再做加法

    将凸透镜对着太阳调整一下位置,它的下面就会出现一个光点,持续一段时间的一动不动之后,那个光点的温度足以点燃一支火柴、引燃一把干草,最终让我们看到了:星星之火的燎原之势。

    持续的聚焦让我们把有限的资源使用到了极致,集中优势兵力让我们把“绝对的劣势”变成了“相对的优势”。所谓聚焦就是集中注意力,就是将有限的资源最大程度上匹配到跟目标直接相关的转化过程中。

    成功的企业家一生只干一件事。他们也许从事过很多行业,但最终挑选出了适合自己发展的那个领域,并在这片土地上十年如一日地精耕细作。这让他们有机会最大程度上触碰到行业本质,历炼出在这个行业里举手投足的成功特质。

    凸透镜成功的秘诀在于:先做减法,将大量的光线聚焦成一个光点;再做加法,让这个焦点的温度达到火柴的燃点。顷刻间,光能转化成了热能。原来没有的,现在有了。

    成功的企业家是怎么做减法的呢?他们砍掉自己不擅长的业务;他们放弃价值观不同的员工;他们远离性价比不高的客户……

    呆在统揽全局的位置上才能够清楚地知道该怎样有所为有所不为,清楚地知道自己真正想要的是什么才能够坦然地放弃自己并不真正需要的曾经拥有,越来越专业的同时也让他们变得越来越强。

    成功的企业家是怎么做加法的呢?他们扩大核心业务的运营投入;他们增加优秀员工的薪酬待遇;他们提高重点客户的服务品质……

    节省下来的人力、物力、财力得以充分地匹配到最有生产力的环节上,从不同角度提炼出来的优点聚焦到一个点上才算是将自己的优势发挥到了极致。核心竞争力越来越有竞争力,1+1>2的长期换算不知不觉间让他们变得越来越大。

    做减法的过程如同把五个手指攥成一个拳头,做加法的过程就像是这个拳头的频繁出击。合并同类项的去莠存菁让我们看到了真正的问题,波澜不惊的从容淡定是因为对着靶子的十环有的放矢。

    凸透镜对着太阳的一动不动可谓是以不变应万变,而战略的始终如一并不影响战术(策略)的千变万化。解决了主要矛盾之后,次要矛盾也就自然地迎刃而解。兵来将挡水来土掩也不全是为了解决问题,更是为了达成目标。

    在凸透镜找到光点之前,太阳、火柴、干草都存在于那里,但并没有对形成燎原之势起到任何作用。觉得都很重要的思维习惯让我们很想面面俱到,但如果没有那个焦点的持续升温,所有的付出都将得不到任何回报。

    成长型企业一般都规模不大、资源不多,如果不能把好钢用在刀刃上,错失几次机会之后也就更加得规模不大、资源不多了。

    有的企业家也许会这样想:如果我的资金足够充裕了,那么我就可以大刀阔斧了。让我们看看他们借用朋友的担保从银行里拿到了1000万之后是怎么大刀阔斧的。

    急于抢占市场份额的冲动让他们迅速地在全国设置了10家分公司,每家100万的启动资金大多花在了租赁办公场所、购置通勤车辆还有招兵买马的人员培训上。当这只庞大的队伍四处运动却看不到客户的身影时,这些雄心勃勃的企业家又开始感觉到资金不足了。

    达成目标的资源本来就存在于那里,但我们并没有达成目标。是我们没有资源吗?还是我们没有使用好资源?这好像不是资源多不多、够不够的问题了,我们对于资源的使用效率正面临挑战!

    百废待兴的时候什么都想干,但我们无法在同一个时间里解决掉所有的问题。事无巨细的面面俱到让我们习惯于把问题当成目标,当有限的资源被问题分割包围时,我们也就被各个击破了。

    想同时抓住两只兔子的努力时常让自己腹背受敌、疲于奔命。殊不知,在同一个方向上运动才有可能做到一石二鸟。过度的多元化很容易分散企业的有限资源,而某些多元化的成功也并未失去焦点。正如华人首富李嘉诚的金玉良言:“我从来都没有涉足过多个行业,我经营的焦点只有一个,那就是‘人’。”

    很多企业家在先做强再做大还是先做大再做强上左右为难,他们的多元化战略往往牺牲了专业化,进而让自己越来越没有了竞争的优势。泡泡糖越吹越大,但大到一定程度之后,就要在某个时刻灰飞烟灭了。

    很多企业家在找到个赚钱项目之后就飞身上马了,这一个项目结束时确实让他们赚得盆满钵满,但下一个项目的开始又要再重复投资,无法形成不断递进的势能优势。我们看到了很多一夜之间回到解放前的英雄末路,他们东一扫帚西一榔头的也忙得满头大汗,却并非乐在其中。事实是,都是重点等于没有重点。

    杠杆

    四两拨千斤

    古希腊的科学家阿基米德曾经留下了这样的一句千古名言:给我一个支点,我能撬动地球。在这里,我们不去探讨阿基米德是否真的能够一手遮天,而要思考:这样的一个不知好歹怎样让我们的企业更有未来。阿基米德成功的前提是手里有个杠杆。对于我们而言,杠杆是什么?支点在哪里?这样的起心动念里蕴藏着无限的可能性!虽无千斤之力却可力敌千斤,正所谓“四两拨千斤”。杠杆原理的本质是用最小的成本撬动最大的资源。我们有的,别人未必有;我们缺的,别人未必缺。互通有无的一来一往间,形势逆转的机会也就自然而然地出现了。

    有这样的一位创业者,除了梦想之外一无所有。幸运的是,有人把他当成了潜力股愿意出10万块钱支持他创业。

    第一次的杠杆启动,他用自己的梦想撬动了别人的10万块钱。

    这位创业者贴出告示招聘总经理,每一个应聘人员都要递交一份商业计划书,诠释自己如何实现公司的伟大梦想。许多份高屋建瓴的方案放在了这位创业者的办公桌上,最后汇总出了自己的作战方案。

    第二次的杠杆启动,他用公司的高薪撬动了别人十年寒窗而来的学富五车。

    越来越多的人加盟了这家公司,10万块钱已经不够分的了。这位创业者将公司的未来收益许诺给了愿意跟着公司走到最后的人。

    第三次的杠杆启动,他用公司的期权撬动了别人的时间与资源。

    以小博大的思维方式让这家公司蒸蒸日上,脑海里的梦想画面逐渐延伸成了现实中的真实存在。原来没有的,现在越来越有了。

    借来的老母鸡在自己的家里下了个蛋。把老母鸡还回去的时候,家里的蛋已经变成了一只鸡。原来没有鸡,现在有鸡了。等自己的鸡下蛋的时候,别忘了还人家一个蛋。

    我们的杠杆需要跟别人的支点结合才能够充满力量,彼此都有不可被替代的价值才能够相敬如宾。每一次的差异化设置都有可能让我们独占鳌头,所以锻造自己核心优势的努力千万不要偷工减料。

    手握“四两”的时候能够力有“千斤”是因为对于“以小搏大”的原理与机制早就胸有成竹。当胸中有雄兵百万的时候,即便手无寸铁也能让人看到我们的大将风度。

    凭什么别人愿意让我们嫁接他们的资源?怎样让别人把我们当成他们的资源?虽然这是个策略问题,但如果不从战略的高度着眼考量,我们也就很难从策略的角度着手开始。

    从无到有的转换机制不是临时抱佛脚就能信手拈来的。既然远水不能解近渴,那么在不口渴的时候就开始准备解决口渴的方案可谓是未雨绸缪。就算是有再多找到水的方案,如果在口干舌燥的时候满世界找水,也还是在不断加快体内水分的消耗。

    没有能力“从小到大”就会很快地“从有到无”,不赢利就很难继续活着。并不是赚到钱了才去花钱,而是会花钱才能赚到钱。投资型消费让钱越花越多;消费型投资让钱越花越少。

    透支资源不算是“以小搏大”。很多老板“财大”了的时候才觉得“气粗”,花钱买面子的大手笔错过了“四斤拨千吨”的历史机遇。无法“从胜利走向胜利”还意识不到自己可以不“三十年河东三十年河西”。

    我们“以少胜多”也别让别人“从多到少”,付出能有回报才会让人愿意“继续投入”。我们能拿出杠杆,别人未必愿意献上支点。由此而起的千斤,如果能对支点也有好处,怎能不让人“俯首甘为孺子牛”?

    综合实力里不仅包含物质,还包括精神。精神与物质是可以相互转化的,所以“胸中的百万兵”和“手中的千条枪”是可以等价交换的。谁也不觉得吃亏,才会将合作进行到底。能够把杠杆和支点匹配到合适的位置上才能够物尽其用。方向对了,还要方法正确。“追求胜利的勇气”和“能够胜利的方法”互为支点才能相互支撑着一起走出困境。

    找不到支点,杠杆就不能称其为杠杆。走在不同道路上的人老死不相往来,八竿子打不着怎么可能会发生关系?彼此一点关系都没有,谁会知道我缺支点、你要杠杆?

    能把好钢用在刀刃上才能将优点转化为优势,占据了稳操胜券的主导地位才能摆脱掉被动挨打的不利局面。有能力自救才敢于救人,被你救过的人才会救你。因为你成功了,他们也就解放了。希望你能成功、相信你能成功的人越多,你也就越能从无到有、从小到大。

    杠杆与杠杆的系统关联及连锁反应推动着我们逢山开路遇水搭桥,并逐渐以最小的代价赢得了最大可能性的崭新未来。